“机器人＋”带来颠覆性变革 软性制造大有可为

　　【中国智能制造网 学术论文】在可预期的未来，“机器人＋”代表着下一代管理系统的至高点，在互联网思维下，云计算（租用模式）、物联网（自动识别）、大数据驱动（预防与训练）还有生物仿真技术，甚至心理学等，都会在“机器人＋”这一高科技产品中，得到的结合。　　
　　“工业4.0”将开启一个的智能制造时代，但这并不会导致整个工业体系一夜之间江山变色，智能制造其实就是一个“软性的过渡”，或者说这是一个面向“软性制造”的持续创新、演进过程。
　　
　　一、刚性自动化窘境
　　
　　软性，也称之为“柔性”，是“刚性”的反义词。现在国内，对“工业4.0”或“中国制造2025”有一个误区，那就是一提及此，就得是看得见的高度自动化流水线，认为智能制造就是大规模应用工业机器人、数控机床、智能传感器等先进设备。
　　
　　殊不知，越是这样，越陷入了另一个更大的窘境：刚性自动化窘境，而且有越陷越深的趋势。
　　
　　刚性自动化窘境不但达不到“工业4.0”，恰恰是背道而驰，越投入自动化设备，刚性越强，越难以适应市场变化，主要体现在技术、管理和供应链三个层面：
　　
　　技术刚性：实际上工业2.0时代的概念，即大规模投入对工厂流水线进行改造，在3.0时代，将自动化和信息化技术融入生产线，将可能产生的质量问题极大减少，并且实现了成本的可控。（这部分，目前我国的大部分制造业企业需要补课，但大可不必按照以往欧美的老路走）。因为当3.0时代，将成本和质量两大难题解决以后，另一个更重要的问题显现出来：那就是生产的软性不足。自动化线生产出来的只是标准产品，当一条生产线实现全自动化以后，柔性也随之丧失，一旦市场需求、产品种类发生变化，硬件的更换成本（包括与之关联的工装、卡具、量具、工艺文件等）非常高。在当今这个个性化加速成为潮流的时代，“刚性自动化”越来越难以适应不断缩短的产品生命周期。
　　
　　管理刚性：为什么一些中国工厂在自动化程度不输欧美同行的情况下，生产效率和市场适应性仍然落于下风？这更多是管理问题。中国工厂的专业分工非常细，甚至细化到工序，决定因素变成了熟练程度，而非专业水平。中国大量工业企业在自动化水平不断提升的情况下，人员组织却精简有限。很多中国工厂的管理层次太多，管理层次是由人数决定的。中国工厂人员庞杂，职能部门分工细致，每个部门都有管理者。分工越细，就越需要管理人员来协调。而欧美工厂基本上都是一层管理，或者管理者就是一个人，在欧美国家，几个人的工厂很常见。欧美工厂讲究“流程管理”，流程稳定的好处就是有序；而中国工厂大多是“工序管理”，很多人在乱忙。永远是生产线适应产品、适应市场，而不是产品和市场适应生产线。一旦市场需求有变，产品设计发生大的改变，中国工厂就要动员大量人员调整大量工序，而欧美工厂只需协调少量人员调整相应流程即可。往往技术刚性不是难克服的，管理刚性问题才是难解决的，因为这会触碰内部人的利益问题。
　　
　　供应链刚性：哪怕是没有技术含量的产品组装，也会涉及非常复杂的供应链管理。要知道一部手机的零配件大概在100个左右，而一辆汽车的零配件不包括螺丝螺帽都有7000个以上，这个供应链管理的难度，对制造商形成非常大的考验。而更大考验是，如何让供应链的运转速度不跑输市场形势的变化。供应链管理中有一个的“啤酒游戏”，说的是市场终端需求的微小变化会被连锁放大，像多米诺骨牌一样终反映到供应链上和制造厂家的库存中。零售商、批发商和制造商，任何一方的意图都是好的，都想好好满足市场需求，保持产品顺利地在系统中流通并避免损失。但因为制造商与消费者之间的层层阻隔，市场信息传递到生产环节，缓慢而零散，制造商往往数月后才能从订单中看到消费者需求的变迁。
　　
　　此之前，制造商为了不失去销售产品的机会，不得不囤积主要原料和零部件，产品成本快速增加必然导致产品价格大幅提升，结果是销量陡减，产品价格开始像过山车一样快速下跌，而生产周期往往不可能在一夜之间调整过来，这就必然导致成品和原料零部件的库存积压，而这些库存都是高成本的。市场价格大跌的结果，使利润骤然下降。雪上加霜的是，库存占用了现金，周转变慢，企业的流动性危机接踵而至。
　　
　　供应链刚性在工业2.0时代就很严重了，大批量、规模化、流程固定的流水线生产方式始终面临一大风险——市场需求沿供应链出现越来越大的波动，销售速度和生产速度严重脱节，库存积压和流动性枯竭成为制造商挥之不去的噩梦。所以，工业企业家们无不竭力追求软性制造（或者柔性制造、敏捷制造），实现生产速度和销售速度保持同步。
　　
　　软性制造，在当下及未来一段时间内，成为制造业实现升级转型、实现供给侧改革的必然。
　　
　　“传统企业必须从过去的‘打固定靶’向‘打移动靶’乃至‘打飞碟’的方向转变。”——海尔董事局主席张瑞敏
　　
　　“未来中国，以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚势不可挡，中国可以留下的就是小批量、定制化的软性制造产能。”——国务院参事汤敏
　　
　　二、互联网思维下的软性制造
　　
　　移动互联网的大潮方兴未艾，它所改变的不是需求个性化趋势的本身，只是使这种自古以来就有趋势得以集中爆发，以的加速度颠覆各种行业，让新的模式以革命的力量得以弯道超车。
　　
　　“人们对个性化的美好追求自古以来就有，私人定制永远意味着、品味和优雅。各种行业也都有历史悠久传承数代的作坊。但可以把个性化定制规模化和工业化，才可以称得上是软性制造。”
　　
　　在移动互联网时代，腾讯CEO马化腾曾研判，新一代信息技术正从“价值传递环节（前台）”向“价值创造环节（后台）”渗透，对原有传统行业起到很大的升级换代作用。“后台”的价值创造环节，包括供应链、设计、流水线、库存等。冷冰的“后台”曾离消费者很远，如今不但距离在拉近，而且有了情感与温度。
　　
　　互联网和移动互联网产生的另一革命是倒逼价值创造环节，即制造环节不断改进生产方式，以软性制造增强弹性和灵活性，更快适应“多款少量时尚”的集中爆发需求。这一点，正越来越成为有识之士的共识。
　　
　　一直以来，互联网以解放消费者著称，却在生产者这一端没有多大起色。为什么制造商不能通过互联网锁定用户？因为多数制造工厂依然是一个消费者摸不透的黑箱，箱子外面有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、电商平台……一切都很清晰，人们甚至能看到每一个快递员的实时定位。但是一旦进入工厂这个黑箱，大家就两眼一抹黑，每一个产品生产到哪一步了，每一个产品的每一个零部件来源，每一个工人的工作状态，产品的质量和可追溯性……除了制造工人和计划员心里有点数，连总经理都不知道真实情况，因为他面对的永远是一个由无数因素构建起来的复杂系统。
　　
　　不能锁定用户，何谈软性制造，何谈个性化定制？不能打开工厂“黑箱”，如何锁定用户？
　　
　　突破工厂“黑箱”，并不是要将工厂车间的每个制造细节、所有流程工序透明化地呈现给用户看，而是要使工厂不再封闭和孤立——从上游原料零部件到终端产品，制造业的长期价值在于帮助下游客户赚钱。从终端到上游，要将用户需求的变化传达给产业链上的每个环节。
　　
　　在“互联网＋制造业”的转型过程中，C2M（CustomertoManufactory，顾客直连工厂）当仁不让的成为近期的热点和主流。可是，并不是每个制造商都具备很强的“零售”能力，况且品牌塑造也需要持续努力并承受长期成本。实现C2M模式的大考验，是能否做到“产业链协同”，这也是突破工厂“黑箱”的大瓶颈。
　　
　　什么是“产业链协同”？说白了就是六个字：按需按时产生。你的上游给你提供的，正好是你所需要的。你所制造的，正好是你下游所需要的。中间没有浪费，没有停滞，没有积压。任何一家工业企业，都是生存在一个相对稳定的产业链协作系统中的，它的约束条件从来就不是单一要素。产业链上的任何一个环节要想做到软性产出，都需要上下游协同踏准节奏。
　　
　　过去，一个好的供应商标准就是精益制造、质量可靠、交货及时，现在更多要考量其主导研发、设计的能力能不能跟上。正如一个服装企业，如果实现能够按需定制，首先要考量的是其设计能力和打版能力能否跟上千变万化的尺寸要求。目前以C2M个性化定制著称的红领集团，每天通过不同渠道直接面对消费者，接到的个性化西服订单超过3000笔，如果靠原始的手工进行打版，则至少需要1500名以上熟练的打版师才能完成。而1500名打版师的招聘、培养和聘用，对红领乃至任何一座规模更大的西服工厂来说，都是不可能完成的任务。红领集团靠自行研发的BL系统，通过大数据和计算机打版，的实现了计算机按需设计、按需自动打版并传递到数字化裁床以及后继工序。这就是抓住了软性制造的核心要点。
　　
　　物联网、传感器、云计算等前沿技术的大价值，不是让工业企业在更短时间做到更大产量，而是要使工业企业与上游供应商、下游销售端之间实现高度数据共享，增加生产软性化程度，将一切环节直通用户实际需求。现在的市场竞争是产业链竞争，而非企业之间的单打独斗，能否胜出取决于各方共同的能力和效率。
　　
　　这就是互联网思维下的软性制造。而软性制造，一定是不需要靠大量的人工堆砌、大量的人工处理各种不确定因素，能够将个性化进行规模化，才能实现的。否则，将毫无意义。