其实，真正聪明的HR，一方面有能力让老板在大的方向上觉得HR重要，觉得他是合适的人选，一方面在 具体目标上懂得给自己留有余地，决不说根本兑现不了的过头话。他们深谙，不切实际地把老板的胃口吊得越高，老板对他们的期望越大，结果失望也越大。
　　
　　六、向上管理好你的老板。
　　
　　你要真正了解你的老板，知道他关心什么？在乎什么？然后顺着他的注意力，逐步过度到你想要进行的HR上来。
　　
　　你要知道老板为什么会事必躬亲、事无巨细地料理每一个员工的招聘、薪酬、去留、升降？那关系到他的钱袋子、命根子。你怎样在理解和尊重老板的前提下，借助合理化的建议，让他慢慢地相信你，咨询你，以至一点点放权于你？
　　
　　你要善于引导他的不合理想法，不能跟他搞简单的对抗；你先要承认他的想法是有道理的，再逐一演绎给他看，按照他的思路需要哪些条件？会产生什么样的后果？让他自己不得不放弃错误的想当然。
　　
　　你要先改变老板对HR的模糊认识，改变他对HR的目标要求，改变他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改变了，你才能在改变了的老板支持下，改变其余。
　　
　　你既不能做应声虫，凡事无原则的顺着他，那样时间久了，他会觉得你无用；你也不能盲目蛮干，不分场合地与他顶撞，那样把他惹急了，你会出师未捷身先死。你需要巧妙地、艺术地、恰到好处地在两者之间取得平衡。
　　
　　你说，这很难做到。没错，在中国传统的文化环境里，去做现代的人力资源管理确实很难。
　　
　　七、证明给老板看。
　　
　　有人说，HR工作的大特点或难点是不能量化，不能像销售和生产那样，直截了当地用数据证明给老板看。
　　
　　我不能说这话有什么错，但有两点是肯定值得我们在这里商榷的：1、不能量化不等于不能细化和具体化。譬如HR中较为务虚的创新的企业文化建设，我们虽然难以拿出具体的数字来展示它的成效，但可以靠年度管理类、技术革新类、新产品开发类的合理化建议数，内部创新论坛上的帖子数，对各种征求意见稿发表异议的人数等来做间接的衡量。这里的数据越高，说明企业创新的氛围越浓，创新的文化理念越深入人心，付诸于行。
　　
　　2、证明一样事件的优劣是不是必定要依赖量化，没有量化就什么也证明不了？答案无疑是否定的。还是企业文化，虽然这个名字从它开始出现的天起，就注定了是难以量化的，但为什么它仍然能在中外企业界被如此广泛的认同呢？依旧是那句话，你不但要有理，而且要有一个讲理的环境，要会讲理才能走遍天下都不怕。
　　
　　八、系统思考。
　　
　　我把系统思考放在后并不意味它不重要，恰恰相反，在我看来，系统思考、基于系统思考的逻辑论证对一个HR来讲至关重要。
　　
　　系统思考包括两个层面，你不但要对企业的HR全局有一个系统的思考，而且你对每一项具体的HR工作也需要一个系统的思考。
　　
　　个层面的道理显而易见，第二个层面我们看员工培训。
　　
　　不少企业都反映员工培训的作用不大，只知其一。他们不知道员工培训不只需要针对性强的课程设计，形式多样的授课风格，严格执行的课堂纪律等，而且要与员工的奖惩、晋升制度挂钩，不知其二。你光知道要让员工学，员工活学活用好了你却像项羽一样，不肯给人家奖赏，人家又怎么可能不一朝技术到手，就另谋可就呢？你的员工培训又怎么可能不是为他人作嫁衣裳呢？
　　
　　所以，卓有有效的员工培训势必是系统思考的产物，因为系统思考的大价值在于它强调全面地看问题，它能发现问题的真正病根 所在，能避免头痛医头，脚痛医脚，盲人摸象瞎忙活。