通用电气CEO伊梅尔特的新世界

　　更糟的还在后面。在金融危机初露端倪时，伊梅尔特警觉地看到其金融部门的巨大泡沫─这让它危险地暴露在2008年年底的信贷紧缩打击之下。伊梅尔特被迫充实储备金，并重组通用金融。在金融危机达到顶点的时候，公司股价骤跌至1991年以来的低水平，几经恢复，其股价多仍只是韦尔奇时代高值的一半。
　　
　　这并非伊梅尔特的首败。1994年，由于原材料成本上涨，他所在的通用塑料部门亏损高达5000万美元。在年会上，他不得不尴尬地从晚宴上早退。韦尔奇发现并叫住他说：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特只好回答称：“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”后，他不但保住了自己的工作，还取代了韦尔奇，并向世界显示他如何领导这样一家声名显赫的公司─其创始人是发明大王托马斯·爱迪生(ThomasEdison)，它是美国工业王冠上的明珠、超级CEO的黄埔军校。
　　
　　与前任韦尔奇一样，伊梅尔特在45岁时晋升为CEO，他已花费整整13年打造“伊梅尔特王朝”。绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网······任何前沿的趋势都会成为纳入GE的企业战略。伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健等。而全球化被视作他对GE大的改造。一个数字或能证明这一切─2001至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。
　　
　　若无意外，依照通用电气长久以来的惯例，伊梅尔特仍将有七年时间在其中留下自我印记。博斯咨询数据显示，大型公司执行官的平均任期仅为6.3年─留给他的时间显然则长的多。
　　
　　《从到》(GoodtoGreat)一书的作者吉姆·柯林斯(JimCollins)对这一现象评价说：“100多年来，通用电气公司擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”此言不虚。通用电气诞生以来总共只有过9位领导人，这一数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。更令人讶异的是其每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，进而带来GE的生生不息─这种周期性的革命所取得的连贯性堪称惊人之举。
　　
　　伊梅尔特亦迥异于其前任。杰克·韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及；韦尔奇通过不断制订并实现具体的盈利目标来博取华尔街的好感，伊梅尔特则将资本市场的短期目标至于次要位置；韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；韦尔奇倾向于通过并购实现增长，他的时代盈利增长近40%来自并购，而伊梅尔特的并购并非直接着眼于利润，他更在意能否形成持续增长的创新能力；杰克·韦尔奇津津乐道于普鲁士将领卡尔·冯·克劳塞维茨(CarlVonClausewitz)的理论，认为“公司的核心不是战略，而是理念”，他的理念简而言之为“如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要”，伊梅尔特则更脚踏实地，他从不自诩为理论家—而是“可没有那么深邃”的“纯粹的商人”，其核心理念更为简单—“我们必须自行谋求增长”。
　　
　　韦尔奇曾提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划(即闻名遐迩的六个西格玛)。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他坚信凡是不能与顾客接触的业务应全部实行数字化或外包出去。他亦将希望寄托在了服务上。以运输业务为例，GE甚至与铁路部门合作计算火车的佳行车运营路线，以此牟利。