通用电气CEO伊梅尔特的新世界

　　他试图令通用电气变得更酷。它甚至从谷歌、Facebook、亚马逊等互联网巨头学到重要的一点，即这些公司都解决了如何管理大量信息的问题，同时还利用这些信息来提供新型服务。伊梅尔特意识到随着装有传感器的智能设备的增加，从航空业到医疗行业，公司的客户都在收集的海量数据。这些数据可以令其更好地管理设备，减少燃料消耗，优化维护与操作。GE因此重金投资了工业互联网项目，以处理大数据来生产效率更高的机器—这正是通用电气的切入点。
　　
　　尽管目前服务性收入约占其实业收入的三分之一，伊梅尔特对比并不满足。通用电气甚至入股平台服务提供商Pivotal，后者是由硬件设备公司EMC和虚拟化软件开发商VMware联合成立的新公司。伊梅尔特意识到GE的未来在某种程度上取决于它能否批量生产软件与服务，以及为其所销售的智能化设备提供支持。他希望藉此更好地为客户快速开发、部署大数据商务应用。
　　
　　GE甚至专门成立了软件开发的部门。仅开发设备诊断与分析的应用投资就超过10亿美元—新的软件工具可以为能源和交通等主要行业减少1500亿美元浪费。以“CNGInABox”为例，这是GE“虚拟管道”概念的一个组成部分，它专门用来为天然气汽车补充燃料，可以快速完成部署，包括多个子站，能减少前期铺设天然气管道的需求。此外，母加气站具有先进的监测功能，能够在子加气站的天然气存量降低到一定水平时自动供气。对于车主来说，它可降低40%至50%的燃料成本。仅2013年11月，GE就一口气推出了9项全新的工业互联网服务技术，涵盖运输、能源、医疗等多个领域。
　　
　　伊梅尔特还有一些遗憾。其上任之初的AAA级信用评级已不复存在—全世界仅有的企业曾获此殊荣，通用曾连续四十年稳居高信用评级。它曾是世界上有价值的公司，其营收之高，如今它只能屈居27名。竞争对手比以往更加强大，它不再像以往那样在竞争中处于垄断地位。其中，西门子公司(Siemens)格外抢眼，它的实力几乎足以在各个业务领域挑战通用电气，业绩不俗。
　　
　　在这些瑕疵之外，伊梅尔特执掌的GE仍是全世界受赞赏的公司之一，其股价在金融危机触底之后已增加两倍以上。他完成了一系列出色的资产剥离交易，例如以116亿美元将GEPlastics卖给了SaudiBasicIndustries公司。在2007年，GE从次级抵押贷款中脱身，并在保险行业遭受重创之前退出。金融危机期间，通用电气旗下规模庞大的GECapital遭遇重创，但它从未亏损。通用电气也并未出现过年度亏损或季度亏损。在刚刚过去的一年，其营收高达1462亿美元，利润竟达130亿美元。
　　
　　在韦尔奇时代，GE饱受批评的是它过分偏重金融，事事涉足，但都浅尝辄止。2008年，GE因此险遭灭顶之灾。占其一半利润来源的金融服务子公司—通用资本(GECapital)遭遇麻烦，伊梅尔特不得不向“股神”沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)求救。
　　
　　此后，伊梅尔特将其拉回实业。他精兵简政，收缩资本规模，聚焦传统核心业务，转型为偏重制造工业设备的集团。伊梅尔特希望到2016年将金融业务的利润降至25%以下—2013年，这一数字为45%。
　　
　　成功转型的关键在于回归发明创造的传统。在韦尔奇时代，研发支出下 滑至总收入的3%。伊梅尔特在2010年将其提升至4%，2011年则提升至5%，之后长期维持这一水平。此外，伊梅尔特还为一些前景无限的新业务筹资，包括能够承受极端高温的陶瓷(例如喷气飞机引擎的部件)、新型超强部件材料(例如涡轮机叶片)，还有从深海提取石油的技术，这一技术可将每桶油价降低三分之一。