通用电气CEO伊梅尔特的新世界

　　将通用电气从一家典型的美国公司转型为全球化公司，是伊梅尔特所梦寐以求的。他笃信的一点是如果不在全球各地买卖产品和雇用熟练员工，那么这家拥有122年历史的公司就会比现有在规模小。他又是“交易文化”的反对者—在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。在这些人看来，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车，如果某匹马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。GE一度形成了某种惯性：宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。
　　
　　他反对只是通过财务改善，而非运营改善实现增值的交易。较之于长远，他也不简单地看利润。“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，否则就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”伊梅尔特曾这样说。
　　
　　不过，伊梅尔特并不会反对大型交易，有时并购亦是必须的。自从爱迪生通用电气(EdisonGeneralElectric)在1892年与其竞争对手汤姆森·休斯顿公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收购的传统便一以贯之，它亦因此成为实业界大鳄，美国创新精神的象征。伊梅尔特曾因较低，以76亿美元将旗下再保险部门，授予瑞士再保险公司(SwissRe)。也曾在一周之内，斥资140亿美元收购了维旺迪环球公司(VivendiUniversal)，又投资100亿美元买下英国造影剂公司安玛西亚(Amersham)—这是通用电气公司有史以来开价高的几笔交易之一。
　　
　　GE近一笔引人注目的大收购则是GE以169亿美元收购阿尔斯通。两者在能源设备上有诸多类似产品，在蒸汽轮机、燃气轮机技术方面互补，海上及陆上风电也各有所长，这一合并将催生全球性能源设备及服务的新超级巨头。这被视为伊梅尔特全面提速的标志。
　　
　　妙招
　　
　　关于如何继续保持增长，伊梅尔特有两个举措：一是持续开发新技术，并投资新兴市场；第二则是简化业务流程并培养人才。为了抵御周期性波动，伊梅尔特乐于研究经济周期。长久以来，通用电气的业务依此习惯被分为两大类：一类是长周期性业务，如飞机引擎部门；另一类是短周期性业务，如塑料和家用电器。对伊梅尔特而言，驾驭周期好的方法就是创新。
　　
　　看看他对待“魔术屋”的态度就知道了。魔术屋是通用电气的一间研究实验室，位于纽约州斯卡奈塔第(Schenectady)郊外。它建于1900年，是根据人工降雨的、数学天才查尔斯·普罗托伊斯·施坦因梅茨(CharlesProteusSteinmetz)的倡议建立的。在这里，威廉·柯立芝(WilliamCoolidge)发明了X光管和钨灯泡，欧文·朗缪尔(IrvingLangmuir)获得诺贝尔化学奖，厄恩斯特·亚历山德森(ErnstAlexanderson)发明了高频交流发电机，电台广播由此实现，终使通用电气组建起美国无线电公司(RadioCorp.ofAmerica)和全国广播公司(NationalBroadcastingCorp。)。
　　
　　在韦尔奇时代，魔术屋一度衰败，伊梅尔特上任后令其焕然一新。这个现名“全球研究中心”的地方正潜心研究像纳米技术、光伏技术、氢动力技术、推进技术等可能影响未来的科技。此外，伊梅尔特在上海、慕尼黑以及印度班加罗尔也建立了类似的科研前哨。