通用电气CEO伊梅尔特的新世界

　　长久以来，通用电气的风险管理、成本控制和生产效率都令人刮目相看，但伊梅尔特坚信正是创新研发才令GE百年不倒。他乐于将GE定义为“一家大型技术公司”，每年投入营收的6%在研发上。以GE每年千亿美元营收计算，这一数字颇具震撼力。“伊梅尔特刚刚上任就参观了纽约研发中心，他做的件事情就是决定投资1.5亿美元，翻修整个研发中心的建筑和设施。我想，没有比这更明显的信息了。”GE全球研发中心总裁马克·利特(MarkLittle)对《环球企业家》说。利特将伊梅尔特称为“技术的狂热支持者”。
　　
　　但只投入资金还不够。伊梅尔特还做了三件事。首先，整顿工厂，改善其外部形象。然后，将生产职能全球化。第三则是集中优势，在细分领域精耕细作。通用电气一度同时运营超过2000个项目，伊梅尔特将其减至80个。他还充实了GE的基础研发实力，使其在纳米技术、可再生能源、能源效率、环保技术等方面均能深入布局。
　　
　　对于一家每年研发投入近百亿美元的超级巨擘来说，极端重要。伊梅尔特上任之后，GE曾遭遇两次巨大危机—2001年的“911”事件与2008年开始的金融危机。这亦令伊梅尔特开始调整其产品线和业务组合。“我们对业务组合的期待是30%金融服务，70%工业服务。我们正在分拆信用卡业务，尽管它有很好的利润水平，但我们更希望将资源投入到航空、医疗、能源、水处理等产业。”马克·利特告诉《环球企业家》，“研发活动强烈地显示出一个信息，就是GE会通过有机增长建设已有的业务，并收购其他业务，并将有用的技术为我所用—在更多的情况下，是用我们的技术去改善收购的业务。”
　　
　　在风能领域即是如此。GE在2002年5月收购了安然的风能部门，它所看重的是安然在风机领域的大量。当时，安然在财会方面爆出丑闻，风能业务亦受到重挫，估值仅有2亿美元，且处于亏损状态。“我们投入了大量的金钱和资源，为它建立了的供应链，帮助它面对商业客户。更重要的是，GE将自己的技术投入进去。”马克·利特说。GE终调动了全球4个研发中心为其重达约百吨的风能涡轮机开发助力。中国研究人员设计控制轮叶角度的微处理器，班加罗尔的机械工程师设计涡轮材料，来自55个国家的研究员在尼斯卡尤纳设计动力系统，慕尼黑的技术人员则发明了能够根据风速进行调整以使发电效率高的“聪明涡轮”。此举将电力成本从每千瓦时50美分降至5美分。在短短1年间，GE风机装机供应量就跃居全球第二。时至今日，它已成为价值70亿美元的生意。
　　
　　伊梅尔特上任后将目光投向中国，它力推上海成立GE全球第三个研发中心。GE中国研发中心总裁陈向力见证了位于上海张江研发园区的诞生。成立时，它是仅有10人编制的办公室，陈向力从美国总部带着两个大箱子，孤身一人来到上海—14年后，仅在上海GE已拥有超过1500名研发人员，全国其他城市还分布着1500人，中国研发团队推出的在中国为中国的产品已超过50种。
　　
　　中国制造业的勃兴令GE如沐春风。“全球的水泥厂有80%在中国。在煤化工方面，国外工厂两只手都数得出来，中国却有一大堆。这些行业带来的问题往往主要在中国发生。这也意味着解决了这些问题，中国就能走在世界前列。”GE中国研发中心高新技术总监张冰对《环球企业家》说。
　　
　　张原本是水处理工程师，2011年起成为GE“在中国为中国”项目负责人，每年审核超过一百个科研项目，角色颇像风险投资家。这一项目由陈向力自2008年开始主导，其研发经费由总部直接拨发，总投入已超过2.5亿美元。“在过去数年，如此专注于中国市场的原因是，它是新兴市场或发展中市场的良好代表。”陈向力说。无论是业务集团，还是研发中心人员均可申请“在中国为中国”项目，博睿CT机、高炉煤气联合循环发电等解决方案均受惠于此。